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Cours Or & Argent en

Pour performer, les entreprises doivent innover… pour de vrai

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Publié le 27 août 2014
1015 mots - Temps de lecture : 2 - 4 minutes
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Rubrique : Or et Argent

 

 

 

 

La compétitivité des entreprises françaises, au regard de la faible croissance endogène de l’hexagone et des coûts importants d’exploitation (salaires élevés, charges sociales et taxes importantes, etc.), passe pour bonne part par la capacité à innover, et donc à créer des produits et services que les consommateurs paieront relativement plus cher. Plus largement, cette capacité à innover est indispensable à la croissance macroéconomique occidentale, permettant de se démarquer des situations trop concurrentielles, notamment avec les pays à faible coût de main d’œuvre.


Ce constat, couramment partagé, alimente donc un étonnement : pourquoi aussi peu d’entreprises innovent, alors que la plupart s’en revendiquent ?


Toutes les entreprises disent vouloir innover. Une bonne partie affirme le faire de manière volontariste, régulière, importante. Les directions générales avancent avoir pris le sujet en main, et le mettre au cœur de leur stratégie. Toutefois, le constat est amer : très peu innovent, brisent les lignes, déposent des brevets, ou encore créent de nouveaux espaces de croissance.


Devant les difficultés à innover, il serait coupable de blâmer. Imaginer et casser les codes est une activité particulièrement difficile, même pour les organisations y mettant beaucoup de moyens. Voici quelques raisons à cela :


-          L’ambidextrie, cette nécessité de savoir gérer efficacement et de manière équilibrée l’exploitation des activités déjà conçues, et l’exploration de nouvelles innovations, est particulièrement compliquée à gérer. Organisées pour optimiser, rationnaliser, processer, industrialiser, les entreprises ne peuvent qu’à la suite d’efforts considérables réussir à laisser la place dans leur organisation à des innovations ;


-          Innover, pour certaines entreprises, signifie surtout faire des dépenses en R&D, c’est-à-dire embaucher des chercheurs ou ingénieurs (et parfois designers ou spécialistes des sciences humaines). Cela entraîne ainsi le versement de salaires parfois bien avant que les gains financiers des travaux de ces chercheurs ne se concrétisent. Or, les marges des entreprises françaises ont tendance depuis plusieurs années à se dégrader, et ce décalage de trésorerie devient de plus en plus compliqué à réaliser ;



-          La culture bureaucratique. Le sociologue des organisations Michel Crozier[1], en son temps, avait déjà notifié l’impact de la bureaucratie, des procédures, du poids des contrôles dans le freinage de l’innovation. Particulièrement présente et pesante en France (mais pas seulement) en raison de la tradition centralisatrice et étatiste, cette culture rend l’expression des innovateurs particulièrement compliquée voire opposée aux procédures des « bureaucrates » 


-          La peur de l’échec. Phénomène connu et étudié, ce sentiment fait partie des pires entraves à l’innovation qui, par nature, est faite d’échecs, d’erreurs, d’apprentissages, de « pivots » stratégiques. Sensiblement plus prégnante en France et dans certains pays d’Asie où demeure un certain culte de l’élite, ce frein est présent dans la quasi-totalité des entreprises (sauf dans les start-ups). Alors qu’aux États-Unis par exemple, l’échec est valorisé comme une expérience indispensable aux succès futurs ;



-          La confusion entre les notions de R&D et d’innovation. Trop souvent, les entreprises ne comprennent pas la distinction entre la Recherche et le Développement – qui se matérialise principalement par le recrutement de chercheurs, d’ingénieurs au sein de bureaux d’étude – et l’innovation. Le premier concept est une activité permanente, organisée de l’entreprise. La seconde est le fruit d’actions bien plus diverses, décentralisées, diffusées, protéiformes. Elle ne se concrétise que très rarement sous une activité spécifique  (voir Hatchuel, Le Masson et Weil, 2001[2]). Toutefois, ce phénomène est en régression, les décideurs prenant de plus en plus en compte les autres réalités de l’innovation (servicielle, organisationnelle, commerciale, managériale, sociale, etc.) ;


-          La croyance dans le fait que la taille du budget est l’unique variable sur laquelle jouer. Trop souvent, dirigeants et financiers pensent qu’il suffit d’augmenter les budgets dédiés à l’innovation (au sens large) pour en augmenter symétriquement l’impact. Même si l’argent reste à la base de l’innovation, augmenter le premier ne suffit pas à augmenter le second. Il ne s’agit pas tant d’investir beaucoup que de bien investir : le montant est secondaire au regard de la manière d’allouer les capitaux. Ainsi Kandibyn et Kihn[3] ont démontré qu’il n’y a pas de corrélation forte entre le niveau d’investissement en R&D, la capacité d’innovation et la rentabilité des firmes. Ce qui importe est bien davantage la manière d’investir que le montant à investir. Ces auteurs ont prouvé que les entreprises ont une rentabilité marginale de leur R&D qui a tendance à baisser si l’investissement en R&D croit.


Devant cette situation, les directions générales les plus engagées, volontaristes, doivent pouvoir engager deux séries d’actions :


-          Faire sauter les principaux verrous listés ci-dessus (qui ne sont que quelques exemples de ceux existants). Cela se matérialise souvent par la remise en cause de dogmes et de normes sociales en vigueur au sein de l’entreprise : décentralisation (sortir la fonction « Innovation » des bureaux d’étude), acceptation de l’échec, remise en question de l’utilisation des budgets liés à l’innovation, réduction autant que possible des freins bureaucratiques, etc.


-          S’inscrire dans une démarche « d’exploration ». À l’opposé d’une démarche d’exploitation qui vise à tirer au maximum profit de produits et services que l’entreprise maitrise parfaitement, il s’agit ici d’enclencher un processus d’innovation sur des projets très incertains, presque inconnus. Partir d’un embryon de technologie, d’idée ou de concept pour ensuite se constituer les connaissances et compétences nécessaire à la réalisation de l’objectif est très utile. L’important n’est pas tant la réalisation de l’objectif défini ex-ante (cela n’arrive pour ainsi dire jamais) que le chemin parcouru pour y arriver : les savoirs engrangés tout au long du processus permettront, eux, la génération de nouveaux projets d’innovations, non imaginés au départ.


Si, malheureusement, les entreprises n’arrivent pas à s’extraire de leur quotidien d’exploitation des activités, le non-renouvellement de leurs gammes causera une baisse tendancielle des taux de marges… et donc une fin inéluctable.

 

 



[1] Crozier, M. (1963), Le phénomène bureaucratique, Editions du Seuil, Paris

[2] Hatchuel, A., Le Masson P., Weil, B., (2001), De la R&D à la RID – La construction des fonctions innovation dans les entreprises, 8th IPDM conference, June, Enschede, The Netherlands http://www.anrt.asso.fr/fr/pdf/Atelier4_RID.pdf

[3] Kandybin, A., Kihn, M., (2004), Raising your return on innovation investment, Strategy And Business, pp.38-49.

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Benjamin Le Pendeven est diplômé de l’IAE Gustave Eiffel en Finance, de Dauphine et des Mines Paris Tech en Management de l’Innovation. Il a travaillé dans le monde entrepreneurial et de l’innovation (CroissancePlus, Webhelp) avant de devenir investisseur en capital (Citizen Capital). Il est co-fondateur et directeur général de SOFTCORNER. Il est par ailleurs chercheur en sciences de gestion sur différentes problématiques (innovation, finance, diversité, etc.).
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